文/改进咨询联合创始人丁晖、顾立民
如何让组织持续成长呢？就是要“持续改进”，关键的是机制的改进，使其不断趋于合理化。
机制的原则：机制是明确关系的关系，过去的员工关系以“控制”为特征，未来的员工关系要以“释放”为特征，企业要算好自己的帐，鼓励他人创造价值，才能形成真正的“共赢”的组织。
经常有管理者这样描述：咱们企业就是一所黄埔军校，不断的给行业提高人才，很多在我们这里不咋样的员工，到了谁谁那里都做出了很好的业绩等等。为什么一个员工在A企业多年创造不出太好的业绩，但是到了B企业能很快创造不错的业绩？这个就和企业的组织能力有关系，组织能力强的企业能够激发员工的斗志的能力，反之，组织能力差的企业会抑制员工的意愿和能力。
改进员工之所以不能够创造出好业绩，来自于三大障碍的原因：
1、意愿型障碍，员工缺乏创造价值的热情，要么个人已经小富即安，要么感觉奋斗无望，提不起奋斗的兴趣；
2、能力型障碍，有些员工很想创造价值，但心有余而力不足，没有工作标准指导，没有高效的方法论和工具支撑，久而久之，信心泯灭；
3、制度型障碍，有时员工没有创造业绩的想法和动力，因为公司制度决定了做的多做得少没有太大区别，甚至做的越多错的越多，为了不惹麻烦，干脆还是少做点事情为好。
在这三大障碍中，最重要的是“制度型障碍”，因为组织的制度会形成某种文化和潜规则，会直接影响到员工的意愿和能力。
曾经有人提出过“酱缸文化”：说组织的文化就好比一个大酱缸，把青菜扔进去待几天拿出来就成了“酱菜”，把萝卜扔进去泡一段时间后就成了“酱萝卜”，哪怕是一把铁锁被扔进去，时间长了也会成为“有酱味的铁锁”。人是环境的动物，员工的行为很容易受到组织结构和文化的影响，而这背后的核心来自于组织的机制。组织机制就是游戏规则，好的规则能让普通人成为奋斗者，不好的规则会让奋斗者失去奋斗的心。
作为创造价值的组织，企业需要各算各的帐，如果认为自己有价值，也能给别人带来价值，就说明事情具备了发展和成长的基础。事实上优秀的企业往往是成就他人的平台，当更多的人能够源源不断的从企业获得价值，这家企业自然能够生生不息。有些管理者不太明白这个原则，在缺乏经营思维的基础上进行管理，不仅希望控制自己的员工，甚至希望控制客户和供应商，这种以“控制”为特征的管理思维已经越来越不合时宜，未来的合作需要建立以“释放”为特征的经营思维，在平等合作的基础上帮助他人、成就他人。
改进按照各自算账的原则形成两个维度，一是看企业赚不赚钱；二是看员工赚不赚钱。由此带来了四个象限：
1、企业赚钱但员工不赚钱，称为富庙穷僧，这样的组织将很难留住优秀的员工；2、企业和员工都不赚钱，这是双输的局面，企业将从辉煌逐步走向落寞；3、员工赚钱但企业不赚钱，就是常说的“富了和尚穷了庙”，这样的组织的发展通常不可持续；4、企业和员工都能赚到钱，这就是“双赢”的局面，企业会越来越繁荣。
以上四个象限中最可惜的就是“双输”的局面，很多企业在“控制型文化”的引导下，形成了各种所谓的管理手段，希望管控住他人的思维和行为，但往往结果总是事与愿违。一家汽车零部件公司规定了员工浪费就会得到相应惩罚的制度，于是员工会把没有用完的螺丝钉塞到下水道里；另一家家具企业的员工在切割标准板材后，将仍然可以使用的边角料全部切割成废料，因为公司的制度规定了“边角料”的尺寸大于一定的标准则会被扣工资。
我曾经请教过曾仕强教授：从中国式管理的角度来说，什么是“执行力”？曾教授送给我三个字：我愿意。短短的三个字揭示了执行力背后的原理，就是员工在做自己愿意做的事情的时候，执行力是最强的。游戏厅里的孩子打游戏时，没有工资、奖金和福利，但是他们愿意加班加点、吃着泡面的工作，这是多么具有执行力啊。作为管理者需要考虑的不仅仅是“控制”，而要考虑建立什么样的文化和制度来释放员工的意愿，来形成员工和企业共赢的格局。
当年农村联产承包制度的内核口号就是：保障国家的，交足集体的，剩下都是自己的。让农民看到了自己能够获得的收益边界，看到了希望，才能极大的激发他们劳动创造的积极性。
团队要能够获得增量收益，就必须共同
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